Introductie
Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) is één van de twaalf ministeries binnen de Nederlandse overheid. Het is verantwoordelijk voor het formuleren van beleid, het voorbereiden van wet- en regelgeving en het coördineren van de beleidsuitvoering.
Het overkoepelende doel van de organisatie is het waarborgen van de democratie en een effectief openbaar bestuur, met specifieke verantwoordelijkheden, waaronder de kwaliteit van personeel en management bij de centrale overheid, de volkshuisvesting en overheidsgebouwen. Binnen het ministerie zijn er negen directoraten-generaal, die zich bezighouden met onder meer de digitalisering van de publieke sector en samenleving, de ruimtelijke ordening en gedeelde diensten.
ICT-activiteiten – het beter, sneller en goedkoper maken van de toegang tot overheidsdiensten – vormen een belangrijk onderdeel van de portefeuille van het ministerie. Grote initiatieven hebben totale kosten variërend van € 5 miljoen tot € 178 miljoen, en een looptijd van 2,5 tot 11 jaar.
DOWNLOAD P3M3 ARTIKEL PEOPLECERT IN ENGELS
Introductie Management of Portfolios (MoP) en P3M3
In 2020 introduceerde de organisatie Management of Portfolios (MoP) als standaard managementmethode voor de ontwikkeling van haar portfoliomanagement raamwerken. Het Portfolio-, Programma- en Projectmanagement Maturity Model (P3M3) inclusief geaccrediteerde adviesdiensten werden ingezet om verbeteringsmogelijkheden te identificeren, deze te plannen en het realiseren van de prestaties te meten.
In 2023 heeft de CIO van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties opdracht gegeven voor een formele P3M3-beoordeling om de voortgang te beoordelen bij de ontwikkeling van zowel strategisch als operationeel portfoliomanagement, de prestaties te bevestigen en verdere verbeteringen te adviseren. Dit initiatief werd uitgevoerd door Global Project Performance (een PeopleCert Accredited Consulting Partner - ACP).
Doelen en uitdagingen
Het algemene doel van het ministerie met portfoliomanagement is om ervoor te zorgen dat portfoliomanagement de organisatie in staat stelt om haar schaarse middelen te investeren in die veranderinitiatieven (projecten en programma's) die naar verwachting de hoogste bijdrage zullen leveren aan de realisatie van haar strategische beleidsdoelstellingen; rekening houdend met de risicoblootstelling en -bereidheid, en om deze initiatieven effectief en efficiënt uit te voeren in overeenstemming met de bijbehorende businesscasedoelstellingen. Met andere woorden: de goede dingen doen en de dingen goed doen.
Omdat de overheid adequaat moet kunnen reageren op veranderende politieke prioriteiten en omstandigheden is het van cruciaal belang dat de volwassenheid van het portfoliomanagement van de organisatie voldoende is gedefinieerd, ingebed en geborgd om voldoende organisatorische wendbaarheid en bestuurbaarheid mogelijk te maken.
Net als bij veel andere organisaties voerde het ministerie al lange tijd projecten en programma's uit om veranderingen te realiseren. Portfoliomanagement is er echter op gericht om de initiatieven als collectief te besturen en de organisatie in staat te stellen haar schaarse middelen daar te besteden waar ze de meeste waarde toevoegen aan de samenleving en om een optimaal sociaal rendement op investeringen (SROI) te realiseren.
Een ministerie met negen directoraten-generaal en meerdere organisatie onderdelen is inherent complex. De uitdaging om portfoliomanagement duurzaam te professionaliseren en te transformeren wordt vergroot door het feit dat (zoals in de meeste organisaties) het ministerie deze transformatie moet realiseren in tijden van begrensde middelen en organisatorische energie.
Bottom up implementatie strategie
Bij de start van haar verbeterinitiatief in 2020 heeft de organisatie besloten een bottom-up en incrementele veranderstrategie te hanteren. Elk van de negen organisatorische entiteiten binnen het bereik van het verbeterinitiatief kreeg de opdracht om eerst portfoliomanagement binnen de eigen organisatie te definiëren, te introduceren, te verankeren en te integreren. Daarmee werd een basis gelegd om portfoliomanagement organisatiebreed te integreren.
Het P3M3-onderzoek in 2023 was gericht op het beoordelen van de volwassenheid van portfoliomanagement binnen negen organisatieonderdelen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Magchiel van Meeteren, CIO van BZK, zegt: “Hoewel we ook enkele zelfevaluaties hadden uitgevoerd, vond ik dat we een objectiever beeld nodig hadden van onze prestaties en volwassenheidsniveau.”
Binnen de Vastgoedorganisatie van BZK was CIO Hans Loonen al bezig met het verbeteren van het portefeuillemanagement: “Toen ik bij de afdeling kwam, hadden we alleen een lijst met projecten, dat is heel wat anders dan het denken in portfoliotermen. Ik ben gewend om doelen te stellen en prioriteiten te stellen wat ik wil bereiken, dus voor mij was het een "no-brainer" om een mechanisme te benutten waarmee we dit beter konden doen.”
Oplossing
Global Project Performance voerde de P3M3-beoordeling van PeopleCert uit bij de negen organisatie onderdelen van het ministerie om de volwassenheid van portfoliomanagement in kaart te brengen. De P3M3-beoordeling omvatte alle zeven P3M3-procesperspectieven: organisatorisch bestuur, managementbeheersing, batenmanagement, stakeholdermanagement, resourcemanagement, risicomanagement en financieel management. Voor elk procesperspectief zijn de 13 P3M3-threads beoordeeld: proces, standaarden, planning, gedrag, zekerheid, organisatie, technieken, informatie en kennis, infrastructuur en tools, asset management, commercial-buy, commercial-sell en modelintegratie.
Peter Postema, directeur van Global Project Performance, legt uit: “P3M3 is een handig hulpmiddel om de kwaliteit van portfoliomanagement te beoordelen. Met andere woorden: maken de processen en het gedrag bruikbare, betrouwbare besluitvormingsinformatie voor de bestuursraden van de organisatie mogelijk? P3M3 houdt rekening met de gehele levenscyclus van bedrijfsveranderingen, van de strategische intentie tot het bevestigen van de realisatie van voordelen (SROI).”
“In hectische organisaties met toenemende prestatiedruk hebben mensen de neiging zich te concentreren op ‘dingen gedaan krijgen’. Dat is een goede zaak, maar dit mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van management. P3M3-beoordelingen zijn boeiende initiatieven die het leiderschap van organisaties en "communities of practice" een vaak zeldzame kans bieden om samen na te denken en te reflecteren op de kwaliteit van management en de daarmee samenhangende verbetermogelijkheden.”
Geformaliseerd planmatig verbeterinitiatief
De introductie van portfolio-, programma- en projectmanagement wordt vaak niet ondersteund door een geformaliseerd veranderingsinitiatief, waardoor er onvoldoende prioriteit en leiderschap ontstaat. P3M3-beoordelingen helpen het leiderschap van de organisatie en de praktijkgemeenschap te betrekken bij het opstellen van objectief geïnformeerde, objectieve, gedragen en gecommitteerde verbeteringsplannen. Ervaring wijst uit dat deze benaderingen een veel hoger succespercentage hebben dan informele benaderingen die de complexiteit onderschatten die gepaard gaat met de transformatie van portfoliomanagement en het daarvoor benodigde organisatorische leiderschap.
Resultaten
De beoordeling in 2023 bevestigde prestaties in elk van de negen deelnemende organisatie onderdelen, zoals de oprichting van:
- Formele raamwerken voor portfoliomanagement.
- Een portfolio stuurgroep op senior managementniveau voor besluitvorming over portfolio investeringen en bijsturing.
- Portfolio Offices (PMO, P3O).
- Een levendige en betrokken Community of Practice met een benefit geleide mindset.
- Verhoogde formaliteit en toezicht op projecten en programma's en hun status.
Verdere ontwikkelkansen
Het werd echter ook duidelijk dat er ruimte was voor verbetering op het gebied van:
- Het completeren van de reikwijdte van portfoliomanagement raamwerken die alle P3M3-procesperspectieven en -lijnen bestrijken, waardoor portfoliomanagement effectiever en efficiënter kan worden uitgevoerd.
- Meer focus op het management van de portfolio's als collectief dan enkel op het monitoren van individuele projecten en programma's.
- Verbetering van de portfolio definitiecyclus, ook wel strategisch portfoliomanagement genoemd.
- Consistente toepassing van organisatienormen en daaraan gekoppeld gedrag.
- Verbetering van de leercyclus voor portfoliomanagement van de organisatie om ervoor te zorgen dat lessen uit ervaringen worden geïmplementeerd en geborgd en fouten en issues zich steeds minder vaak herhalen.
- Het vaststellen en borgen van organisatiebrede standaards (eisen) voor het portfoliomanagement binnen elk van de negen organisatorische entiteiten zodat om verdere integratie en uiteindelijk optimalisatie van portfoliomanagement ministerie breed mogelijk wordt gemaakt.
Aanbevelingen
Er werd aanbevolen dat elk van de negen organisatorische entiteiten de eerdere bevindingen zou aanpakken en, in een geformaliseerd veranderingsinitiatief, ervoor zou zorgen dat verbeteringen op passende wijze zouden worden gefinancierd en ondersteund door de leiding van de organisatie.
Om de verbeteringen op een kostenefficiënte manier te kunnen realiseren en de standaardisatie te bevorderen, werd aanbevolen een centraal portfoliomanagementraamwerk te ontwikkelen en te gebruiken voor implementatie in elk van de negen organisatieonderdelen, afgestemd op de lokale omstandigheden en specifieke vereisten. De eis aan het raamwerk was het het mogelijk maken van P3M3 niveau 3 (consistentie toepassing van dekkende standaards in lijn met P3M3-vereisten).
Magchiel van Meeteren: “Wat ik na het assessment het belangrijkst vond, was de bespreking van de resultaten op bestuursniveau in elke organisatie en de conclusie dat elke organisatie een volledig ingericht portfoliomanagementproces nodig had.”
Hans Loonen voegde toe: “Veel van mijn opvattingen over portfoliomanagement werden bevestigd door het P3M3-assessment en dit heeft ons geholpen een portfolio-roadmap op te stellen om naar projecten, middelen en doelen te kijken; Het geeft ons handvatten om prioriteiten te stellen aan op een manier die we voorheen niet hadden.”
Resultaten
Magchiel van Meeteren, CIO – BZK: “Naar aanleiding van het assessment hebben we stappen gezet om af te spreken hoe elke organisatie haar portfolioproces moet ontwikkelen met meer concrete acties en definities als uitgangspunt. Mensen ondernemen nu actie om de professionaliteit van portfoliomanagement naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen.”
Hans Loonen, CIO – Rijksvastgoed: “We moeten projecten binnen vijf tot zeven jaar realiseren en we zijn nu in staat om deze initiatieven te prioriteren, terwijl we de daarvoor benodigde resources afstemmen en ons concentreren op die initiatieven die de hoogste bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen.”
Ton van Schie, senior adviseur project portfolio management bij CIO BZK:
“Portfoliomanagement heeft nu meer focus: mensen gebruiken het centrale handboek en passen dit aan op de behoefte van hun afdeling. Elke afdeling heeft een ander accent, maar de centrale portfoliomanagement handleiding geeft ze alle benodigde handvatten om bijvoorbeeld processen te versterken en rapportages te maken, inclusief dashboards.
En op projectmanager niveau betekent dit dat gegevens van betere kwaliteit worden gegenereerd ter ondersteuning van de besluitvorming op portfoliomanagementniveau. Ook heeft portfoliomanagement meer invloed gekregen – inclusief de oprichting van een door de directeur geleide portfoliostuurgroep – en is de organisatiebesturing op dat vlak verbeterd.
Alle negen beoordeelde organisaties hebben een verbeterplan en een doelstelling opgesteld om in het derde kwartaal van 2025 P3M3-niveau 2 of 3 te bereiken. De mijlpalen en planning van het portefeuillebeheer worden besproken in maandelijkse vergaderingen.
“Met een gevestigd raamwerk dat is gecreëerd en op maat is gemaakt met P3M3, een portefeuillebestuur en betere processen, heeft dit een duidelijkere cyclus van portefeuillebeheer gecreëerd, waardoor het risico voor de prestaties van het portefeuillebeheer wordt verminderd als er een verandering in het managementpersoneel plaatsvindt. In dit geval kan een interim- of een vaste portefeuillemanager de processen snel overnemen en uitvoeren.”
Martijn Blok, Portefeuillemanager – Rijksvastgoed
“Het belangrijkste is dat je een herhaalbaar proces kunt volgen. Als dat op zijn plaats is, kan ik er zeker van zijn dat managementwerkzaamheden in lijn met gedefinieerde kwaliteitseisen worden uitgevoerd. We hebben nu een actieplan dat gebaseerd is op elk aspect van P3M3 en de best practices van Management of Portfolios (MoP) om ons te helpen naar een hoger niveau van volwassenheid op het gebied van portfoliomanagement.”
Peter Postema, Directeur – Global Project Performance
“Bij de ontwikkeling van portfolio-, programma- en projectmanagement binnen BZK zijn veel mensen betrokken. Het P3M3-assessment heeft geholpen de geboekte prestaties van alle betrokkenen prestaties te bevestigen en te waarderen. En het opvolgen van onze adviezen zullen de prestaties van portfoliomanagement zonder twijfel zich steeds verder ontwikkelen en verbeteren.”
Magchiel van Meeteren, CIO – BZK
“Portfoliomanagement is voor het ministerie van groot belang. Als we in Nederland een nieuwe premier en regering hebben, zal er waarschijnlijk veel nieuw beleid zijn dat in programma's en projecten moet worden vertaald, in aanvulling op en naast het huidige beleid. Inzicht hebben in het doen van de juiste dingen en het juist doen van de dingen wordt dus alleen maar belangrijker. Hoeveel veranderingsactiviteiten kunnen er bijvoorbeeld effectief worden uitgevoerd, in welke volgorde, en zijn er voldoende mensen (inclusief leveranciers) om ze uit te voeren?
Hans Loonen, CIO Rijksvastgoed
“Het gesprek met stakeholders – over het probleem dat moet worden opgelost, de oplossing die ze nodig hebben, wat de resultaten moeten zijn en wat het gaat kosten – wordt steeds beter en we kunnen nieuwe projecten steeds beter prioriteren. Het helpt ons daarbij dat we een methode hebben die structuur in dit proces brengt."
Ton Van Schie, CIO & senior adviseur project portfolio management
“De werelden van beleidsvorming en portfoliomanagement kunnen heel verschillend zijn. Maar als een overheid het publiek op tijd voordelen wil bieden en wil rechtvaardigen hoe zij overheidsgeld besteedt, dan moeten de manieren van werken effectief en efficiënt zijn. En nu beleidsmakers vijf jaar vooruit kijken, kan een effectiever en efficiënter portfoliomanagement helpen om projecten en programma’s beter af te stemmen op toekomstig beleid en de bijdragen die daaraan geleverd moeten worden door het portfolio.”
Martijn Blok, Portefeuillemanager – Rijksvastgoed
“P3M3 geeft een onafhankelijk perspectief over de vraag of we de juiste dingen op de juiste manier doen. Samen met de "best practices" op het gebied van Management of Portfolios (MoP) biedt dit een gestructureerde manier om te definiëren wat er nodig is in een complexe omgeving zoals de overheid, en om het werk op te splitsen dat nodig is om de volwassenheid van portfoliomanagement te verbeteren en uiteindelijk te optimaliseren.”
