Wat is een PRINCE2 business case en waarom is het belangrijk?
Definitie: Een PRINCE2 business case is een investeringsbeoordeling die onderbouwt waarom een organisatie moet veranderen, welke verandering noodzakelijk is en onder welke voorwaarden de bijbehorende investering gerechtvaardigd is én blijft.
De business case is geen projectdocument, maar een sturingsinstrument voor bestuur en management. Het project is tijdelijk en levert producten op. De dagelijkse organisatie is verantwoordelijk voor het benutten van die producten, het doorvoeren van de verandering in de bedrijfsvoering en het realiseren van de baten.
Dat gebeurt niet vanzelf. Het realiseren van baten vraagt vrijwel altijd actief leiderschap en doelgericht verandermanagement. Het goed leren werken met nieuwe systemen en werkwijzen kost tijd. In veel organisaties duurt dit zes tot twaalf maanden. Zonder expliciete sturing blijven oude patronen bestaan en worden de beoogde baten niet gerealiseerd, ook al is het project technisch succesvol afgerond.
Eén investering, twee kanten: kosten en baten
Een volwassen business case kijkt integraal naar de investering en maakt daarbij onderscheid tussen twee kanten die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.
De kostenkant
De kostenkant omvat alle kosten die nodig zijn om de verandering mogelijk te maken, waaronder:
- ontwikkeling en inrichting van de oplossing
- implementatie, begeleiding en opleiding
- inzet van medewerkers tijdens het traject
- kosten voor gebruik, beheer en onderhoud na oplevering
Ook de kosten voor gebruik, beheer en onderhoud moeten expliciet worden benoemd, gepland, belegd en aangestuurd. Juist deze structurele kosten worden in de praktijk vaak onderschat, terwijl zij bepalend zijn voor het het realiseren van een verantwoorde investering.
De batenkant
De batenkant ligt in de dagelijkse bedrijfsvoering en gaat over:
- andere werkwijzen
- minder fouten en herstelwerk
- betere informatie en transparantie
- tijdsbesparing en hogere voorspelbaarheid
Baten ontstaan pas als de organisatie daadwerkelijk anders gaat werken en dit ook volhoudt. Hiervoor is vaak een verandering in mindset noodzakelijk.
De business case verbindt deze twee kanten. Zolang de verwachte baten opwegen tegen de totale kosten, blijft de verandering verdedigbaar. Zodra dat niet meer zo is, moet het project worden bijgestuurd of gestopt.
De 7 onderdelen van een sterke business case
Een sterke PRINCE2 business case bestaat uit zeven samenhangende onderdelen:
- Managementsamenvatting
- Aanleiding en probleemstelling
- Afgewogen oplossingsrichtingen
- Verwachte baten
- Mogelijke nadelen en ongewenste effecten
- Planning en tijdpad
- Investering en financiële onderbouwing
Samen vormen deze onderdelen de basis voor besluitvorming gedurende het hele project en in de periode daarna.
Het uitgangspunt is helder:de business case rechtvaardigt geen project, maar een noodzakelijke betaalbare en realiseerbare verandering in de organisatie.
Stap 1: Managementsamenvatting schrijven
De managementsamenvatting is geen verkorte projectbeschrijving, maar een beslisdocument. Zij biedt bestuur en management snel overzicht en richting. De managementsamenvatting wordt ondersteund door meer gedetailleerde plannen.
|
Onderdeel |
Concreet voorbeeld |
|
Het probleem of de kans |
Personeelsdossiers worden op meerdere locaties beheerd en zijn niet eenduidig inzichtelijk. Hierdoor ontstaan fouten, verschillen tussen dossiers en onduidelijkheid over afspraken rond salaris, beoordeling en functioneren. Dit leidt tot wantrouwen bij medewerkers en extra herstelwerk voor HR en schooldirecteuren. |
|
De gekozen verandering |
Overgang naar één centrale manier van werken met personeelsdossiers, ondersteund door een digitaal systeem en duidelijke verantwoordelijkheden. |
|
De belangrijkste baten |
Minder administratieve correcties, hogere datakwaliteit, continu inzicht in personeelsgegevens en structurele tijdsbesparing in de dagelijkse HR-processen. |
|
De investering |
€180.000 voor ontwikkeling en implementatie en €18.000 per jaar voor gebruik, beheer en onderhoud. |
|
Het besluit dat wordt gevraagd |
Akkoord op start van de verandering, budgetvrijgave en expliciete benoeming van verantwoordelijken voor baten, gebruik en beheer. |
Toelichting: Uit bevindingen van de auditdienst blijkt dat de huidige decentrale dossiervoering leidt tot fouten en onduidelijkheid over welk dossier leidend is. Deze bevindingen onderstrepen de noodzaak van de voorgestelde verandering.
Stap 2: Aanleiding en oplossingsrichtingen
Begin met het einde voor ogen
Een goede business case begint niet bij een projectidee, maar bij de strategische doelen van de organisatie.
De kernvraag is niet:“Welk project gaan we uitvoeren?”
maar:
“Welke strategische doelen willen we realiseren, welke verandering is daarvoor noodzakelijk en welke realiseerbare opties zijn er?”
Het project is een middel om die verandering mogelijk te maken, geen doel op zich.
Afwegen van oplossingsrichtingen
|
Richting |
Betekenis |
|
Niets doen |
Problemen blijven bestaan en nemen toe. |
|
Iets doen |
Beperkte verbetering en rendement. |
|
Alles doen |
Maximale verbetering en rendement. |
Door deze afweging expliciet te maken, ontstaat realistische en gedragen besluitvorming en kiest de organisatie de optimale oplossingsrichting.
Stap 3: Baten en kosten realistisch uitwerken
Baten vragen actieve sturing
Baten worden niet gerealiseerd in het project, maar in de dagelijkse bedrijfsvoering. Dat vraagt:
- Expliciet eigenaarschap in de lijnorganisatie
- Sturing op gebruik en naleving
- Acceptatie dat gedragsverandering tijd kost
Zonder deze sturing vallen organisaties terug in oude patronen, zoals schaduwadministraties. In dat geval zijn kosten gemaakt, maar blijft waarde uit.
Kosten vragen realisme en toetsing
In de praktijk worden business cases vaak te optimistisch opgesteld: kortere doorlooptijden, snellere adoptie, hogere baten en lagere kosten dan realistisch. Daarom is onafhankelijke toetsing van de business case essentieel. Niet om plannen te blokkeren, maar om aannames expliciet te maken en bestuur en management een realistisch beeld te geven.
Voorbeeld batentabel: van ambitie naar bestuurbare realisatie
Onderstaande tabel maakt duidelijk hoe baten concreet, meetbaar en bestuurbaar worden gemaakt.
|
Baat |
Hoe meten |
Wanneer gerealiseerd |
Verantwoordelijk |
|
Minder administratieve correcties |
Aantal correctieverzoeken per maand (nulmeting vs. realisatie) |
Q2: –15% \nQ3: –30% |
Manager HR |
|
Hogere datakwaliteit |
Aantal afwijkingen tussen dossiers (auditrapportage) |
Q3: eerste verbetering \nQ4: stabiel |
Manager HR |
|
Continu inzicht in personeelsgegevens |
Percentage dossiers volledig en actueel beschikbaar |
Direct na livegang, volledig geborgd in Q3 |
Schooldirecteuren |
|
Tijdsbesparing bij HR en directies |
Uren besteed aan controles en herstelwerk |
Q2: –10% \nQ3: –25% \nQ4: –35% |
Directeur bedrijfsvoering |
|
Meer vertrouwen bij medewerkers |
Medewerkerstevredenheid (HR-onderdeel) |
Meting na 6 en 12 maanden |
HR en directies |
Deze baten worden gerealiseerd in de lijnorganisatie. Het project levert de voorwaarden; het lijnmanagement is verantwoordelijk voor realisatie en borging.
Wanneer gaat een business case onderuit?
Een business case kan mislukken:
- Aan de projectkant: te laat, te duur of technisch niet werkend
- Aan de batenkant: verandering wordt niet geaccepteerd of niet gestuurd
In beide gevallen verliest de business case haar waarde als investeringsbeoordeling.
Praktijkvoorbeeld: ZAAM Scholengemeenschap (Amsterdam) – automatisering personeelsdossiers
Bij ZAAM Scholengemeenschap in Amsterdam, met 25 scholen, werden personeelsdossiers op meerdere locaties beheerd. De centrale HR-afdeling hield een schaduwadministratie bij om overzicht te houden. Medewerkers wisten niet altijd wat er was vastgelegd over salaris, beoordeling of functioneren en vroegen zich af welke afspraken nu golden. Aantekeningen en bevindingen van de auditdienst wezen op risico’s in betrouwbaarheid, beheersing en verantwoording.
ZAAM gebruikte dit traject niet alleen om een oplossing te realiseren, maar ook om projectmanagement organisatiebreed te professionaliseren. Wij ondersteunden daarbij vanuit een holistische aanpak: niet alleen de methodiek, maar ook governance, rollen, leiderschap en gedrag kregen expliciet aandacht. Projectleiders en opdrachtgevers werden begeleid in het werken met een business case als sturingsinstrument, niet als verplicht document.
Vanaf de voorbereiding werd vastgelegd dat het project verantwoordelijk was voor het opleveren van de oplossing, terwijl HR en schooldirecteuren eigenaar werden van gebruik, beheer en batenrealisatie. Dit sluit aan bij onze visie op trainen om te transformeren: leren door te doen, in een echt project, met blijvende verandering als doel.
Het resultaat was niet alleen een technisch werkend systeem, maar vooral één manier van werken, minder fouten, meer transparantie en hersteld vertrouwen tussen medewerkers, HR en directies.
PRINCE2 – trainen om te transformeren
Wilt u niet alleen projecten uitvoeren, maar noodzakelijke veranderingen realiseren die blijvende waarde opleveren?
Wij geloven niet in trainen om te certificeren, maar in trainen om te transformeren. Een methodiek is daarbij nooit het doel, maar een hulpmiddel.
Onze holistische aanpak
Wij verbinden:
- methodiek (PRINCE2, passend gemaakt voor context en schaal)
- governance (heldere rollen, mandaten en besluitvorming)
- leiderschap en gedrag (sturen op gebruik en verandering)
- borging in de lijnorganisatie (post-projectplannen en batensturing)
Zo zorgen we dat projecten niet eindigen bij oplevering, maar dat investeringen daadwerkelijk renderen — financieel én niet-financieel.
Vervolstappen
Wilt u ontdekken hoe PRINCE2 de grip en bestuurbaarheid binnen uw specifieke projecten kan vergroten? De juiste aanpak begint met een goed gesprek over uw unieke projectomgeving. Neem contact met ons op via 030-2211987 of vul het formulier hieronder in. We denken graag met u mee over een onderbouwde volgende stap die ook in de dagelijkse praktijk direct rendement oplevert.
